O melhor jeito de afastar a concorrência é competir disputar cada venda com ela, certo? Errado. Segundo a Estratégia do Oceano Azul, o sucesso em vendas complexas está justamente em não competir – e encontrar um espaço só seu. Confira como pré-vendas contribui para o desenvolvimento de produtos e a descoberta de novos nichos de mercado.

Tempo de leitura: 6 minutos Neste post, você lerá sobre:

• Curva de valor
• Obtenção de dados ricos com pré-vendas
• Aplicação estratégica de dados concretos

Quando você usa a inteligência comercial para buscar mercados virgens, os outros se tornam irrelevantes. É o que prega o livro A Estratégia do Oceano Azul. Escrito por W Chan Kim e Reneé Mauborgne, o livro chacoalhou conceitos até então estabelecidos. Mais de uma década depois,  seus ensinamentos se tornam mais relevantes no mundo em que empresas de inovação ganham força.  Nós mesmos usamos o livro como guia à época da criação da Exact Sales,  enquanto estávamos elaborando a metodologia e sequer tínhamos um software para comercializar. Funcionou para a nossa empresa, e também para novas gigantes. Pense Nubank. Ou BioFlex. Independente do seu setor, é possível aprimorar. Ao longo dos próximos parágrafos, vamos explorar os 8 fundamentos para que você possa mapear mercados não-saturados.

Oceano Azul: Conceito básico

A Estratégia do Oceano Azul tem foco em mercados de inovação – ele convida você a pensar em duas linhas: sistemas completamente disruptivos (de coisas novas) ou novas intersecções de áreas aparentemente distantes, para eliminar a concorrência por completo. Partimos do entendimento que a  sua estratégia de negócios está relacionada ao ambiente do entorno:

• Oceano Azul: águas pouco exploradas, onde se pode nadar livremente.
• Oceano Vermelho: tingido pelo sangue das batalhas entre concorrentes.

Cabe a você decidir se a influência flui de dentro para fora, ou o contrário. O objetivo-mor é criar curvas de valor a menor custo – e assim criar o seu próprio oceano azul.

Quero compartilhar com você um exemplo, que está no livro. Nos Estados Unidos existe uma companhia aérea em que não é mais preciso pagar por cada vôo. Ao invés, ela comercializa ‘cotas’ de uso da frota de aviões para empresas. A ideia surgiu após identificarem a demanda de um segmento de voos corporativos. Na prática: Digamos que você (a sua empresa) compra uma cota e ganha direito a 20 voos na semana. Dentro destes 20 vôos é prestado, ainda, um serviço diferenciado.

A proposta (única) de valor está na conveniência: é muito mais fácil para a empresa ter direito a uma ‘parte’ de um avião, disponível para utilização sempre que necessário. Ao invés de comprar passagens para cada profissional, a empresa tem acesso a horas de uso de uma aeronave, sempre que precisasse naquele mês. Mesmo com as restrições – somente vôos próximos – a companhia conseguiu trazer público para um nicho específico de empresas.

O desafio de fugir do senso-comum

Quando se fala em estratégia, as empresas costumam optar por um de três posicionamentos:

• Diferenciação: Oferecer mais qualidade (fazer melhor) do que os outros;
• Liderança em custos: Produzir por menos e vender mais barato;
• Exploração de nichos: Se especializar em atender um público bastante específico, por vezes limitado.

O Oceano Azul está em encontrar o ponto de equilíbrio das duas primeiras. Simultaneamente. Uma das melhores maneiras de encontrar estas águas inexploradas está na coleta e cruzamento de dados para viabilizar valor. As respostas que você procura podem estar mais perto do que você imagina: entre os leads quentes e dentro da sua carteira de clientes. Kim e Mauborgne falam em pesquisas de ‘pseudo-tempo-real’: em que feedbacks  e interações com estes públicos são imediatamente levadas em consideração e aplicadas ao produto – ou até mesmo ao modelo de negócio da empresa. Vamos ver como?

Princípios e fundamentos

Quando você faz uma prospecção e capta informações em tempo real, você entende o que os seus clientes estão vendo de valor na sua proposta. Isso nos permite – de maneira muito rápida – conseguir adequar o produto (ou o valor que é percebido pelos clientes na sua proposta) de maneira pró-ativa. Muito mais assertivo. Isso é especialmente verdade porque o pré-vendas trabalha três esferas dentro da empresa: operacional, tática e estratégica. Assim, acaba por auxiliar no desenvolvimento de produtos, tomada de decisão e apresentação comercial.

Para encontrar o seu Oceano Azul, parta para o uso da base de dados ricos gerados pela pré-venda. Utilize-a para explorar a reapresentação (aceitação e ressonância) da proposta de valor.

#1 Use dados concretos para reconstruir as fronteiras de mercado. Não é preciso futurologia: construa seus próprios forecasts  (previsões) e estatísticas ao analisar o seu próprio banco de dados com outros olhos. Repense cruzamentos. Quais tendências e ‘modismos’ são decisivos ao futuro da minha empresa? Quais fatores emocionais (gatilhos mentais) entram em jogo para aumentar a conversão? As pesquisas de ‘pseudo-tempo-real’ são a premissa de softwares como o Exact Spotter.

#2 Concentre-se em contextos ao invés de números. Inovação requer criatividade. Pode parecer ‘fofinho’, mas o objetivo é bem concreto: mitigar riscos. Estratégias do tipo ‘Oceano Azul’ combinam foco, divergência e um claim irresistível. Faça perguntas. Como as coisas funcionam em outras indústrias? Quais produtos são substitutivos e por quê?

#3 Vá além da demanda atual e busque filões de mercado inexplorados. Colecione informações e dores de não-clientes. Como aproveitar oportunidades não-exploradas, ou ainda sequer existentes? Dois tipos de pergunta costumam ajudar. (i) Quem são as pessoas que desejam abandonar este mercado? Por que estão insatisfeitos? Como posso sanar suas dores?. e (ii) Quais mercados estão distantes do meu, mas podem usufruir do meu know-how? Como faço para alcançá-los?

#4 Lembre que preço e qualidade não estão diretamente relacionados. Some vantagens, ao invés de uma anular a outra.  Para acertar na mosca, avalie na ordem de viabilidade comercial: utilidade, preço, custos e adoção. Considere ganhos em volume de vendas. Faça do seu produto excepcional.

#5 Encare os problemas de frente. No geral, gestores enfrentam quatro tipos de limites: cognitivos (status quo), recursos (escassez), motivacionais (equipe) e políticos (interesses internos e externos). Deixe o convencional de lado e opte por novos ângulos – este é momento de virada da empresa. Poupe tempo e recursos identificando os fatores que exercem influência excessiva. ‘Quebre’ problemas maiores em sprints manejáveis.

#6 Crie uma cultura de confiança mútua e comprometimento.  O sucesso da empresa é determinado pelo sucesso das pessoas que a compõem. Para que sua empresa se torne tubarão, envolva a equipe desde o começo. Engajamento depende de envolvimento. Explique motivos e critérios de análise para que a força de vendas confie no gestor, mesmo quando as ideias são refutadas. Seja claro quanto a metas e prazos.

Criação e definição de produtos

A Exact Sales conta hoje com quase 600 clientes. Repetidamente encontramos clientes que estão em fase de definição de produto – ou que tem potencial para explorar de maneira melhor o valor do produto deles. Conheci uma empresa que tem como produto um higienizador. Verdade que não sei exatamente como funciona, mas o resultado é muito legal.

Você aciona o aparelho e ele mata tudo em 15 segundos – ácaros, bactérias, qualquer coisa. Quando viram que existia um nicho muito interessante: a possibilidade de vender para hotéis e donos lava-carro, por exemplo. Ninguém trabalha neste mercado: a empresa encontrou um oceano azul porque não há concorrência nenhuma neste segmento, sacou? Isso está fazendo toda a diferença. Ela adaptou as características do produto para desenvolver peças pequenas,  para caber dentro do carro. E também o tornou em produto de baixo custo, para ser vendido para o dono do lava-carro, por exemplo.

Precificação e posicionamento

Voltemos aos conceitos de diferenciação e liderança em custos. É interessante perceber quequalidade e preço não estão diretamente ligados. É possível desenvolver o produto mais sedutor possível, sem haver um aumento de preço, em função de se otimizar muito o processo interno. Em outras palavras: a partir do momento que eu consigo entender aquilo que é essencial para o meu usuário, e modificar a minha proposta de valor para que ela possa ser mais assertiva, eu não preciso investir uma série de outras questões que agregariam custos. Desta forma, consigo ser muito mais relevante em termos de valor, sem necessariamente aumentar meu preço por causa disso. Como referência, podemos olhar para um case pequeno, mas bem interessante. No mercado americano de vinho, 90% dos rótulos disponíveis eram italianos ou chilenos. Para ganhar espaço, uma marca australiana com pequena participação encontrou uma alternativa. Sem competir por preço, eles trabalharam a proposta de valor da empresa. Ao invés de mostrar o vinho como questão de classe, o trataram como uma questão de diversão. Foi dada ênfase ao lúdico – convidando o público-alvo a degustar a bebida não para se tornar ‘um conhecedor de vinho’, mas para consumí-lo em situações sociais. O rótulo desassociou a ideia de mercado de luxo, comum à bebida. O novo nicho se manifestou na precificação. Como resultado, o preço menor trouxe índices de vendas bem mais interessantes. E então, pronto para liderar sua força de vendas rumo ao mar de oportunidades?

Mais foco para vendas B2B

Usar relatórios dinâmicos para analisar dados ricos possibilita a você experimentar. Com o uso de ferramentas adequadas, você consegue avaliar quais são as demandas mais ‘reais’ de mercado dentro da sua característica bruta – e verificar nichos que podem ser explorados. Melhorias no produto e alinhamento de discursos de marketing e vendas aumentam a identificação do seu público com a solução que a sua empresa oferece. Um case bacana é o da Welle Laser. A empresa realizou uma pesquisa com clientes e prospects, incluindo perguntas com foco em diagnosticar dores latentes. A partir dos dados que eles coletaram, decidiram por desenvolver e comercializar uma máquina totalmente nova. Esta é a máquina que foi recorde de vendas no ano seguinte – segmento que eles não atendiam até então, e que era pouco explorado pelo mercado. Outro exemplo, que tange a promoção dos produtos em si. Em uma empresa anterior, eu costumava incluir entre as perguntas de pré-venda algumas específicas, com o propósito de saber em quais eventos as pessoas iam participar. Era assim que eu definia o calendário de eventos em que participaríamos. Também perguntava em quais revistas os leads mais investiam tempo de leitura. Fez com que eu conseguisse dirigir com bem mais facilidade esforços. Vale lembrar que é inerente ao processo de pré-venda a aplicação as informações obtidas com um lead na hora de prospectar os próximos – na dimensão que trabalhamos como ‘gatilhos mentais’.

Mergulhe mais fundo

Você pode conferir a palestra em que a própria Renée Mauborgne exemplifica a estratégia. Em inglês, 6 minutos. Ou então clique aqui para deixar o cardume e nadar em outras águas.